嘉興專精特新企業(yè)服務(wù)基地崛起記實（四）

探索市場化可持續(xù)發(fā)展

四、專精特新企業(yè)服務(wù)基地的展望：先進制造服務(wù)業(yè)的使命與未來

一個不可回避的現(xiàn)實是：過去三年盡管當(dāng)?shù)卣o予了很大的資金、政策、人力和工作支持，但公共財政資金不可能長期“養(yǎng)”一個完全公益性的機構(gòu)。同時，基地服務(wù)覆蓋的企業(yè)越來越多、需求越來越廣泛，如果一味依賴財政“輸血”，終非長久之計。對此，寧金彪和團隊主動提出將基地定位逐漸轉(zhuǎn)向為“市場化為主、公益性為輔”的運作模型。所謂市場化為主，并非讓基地淪為純粹逐利的商業(yè)機構(gòu)，而是引入市場機制，探索“政府支持+企業(yè)付費+社會資本”相結(jié)合的可持續(xù)模式。2024年，嘉興市政府與中國中小企業(yè)協(xié)會、浙江清華長三角研究院達成共識：將基地由公益主導(dǎo)模式逐步轉(zhuǎn)向市場主導(dǎo)模式。政府角色從過去直接撥款資助轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^購買服務(wù)、政策引導(dǎo)等方式給予支持；基地則加強自身的開源能力，通過承接企業(yè)委托項目、引入社會投資等渠道來補充經(jīng)費。

2024年起，基地陸續(xù)開始引入大型專業(yè)機構(gòu)作為戰(zhàn)略合作伙伴。這些機構(gòu)在科技研發(fā)、投融資、管理咨詢、數(shù)字化服務(wù)等領(lǐng)域?qū)嵙π酆瘢鼈兊募尤氩粌H帶來了業(yè)務(wù)收入，也提升了基地的服務(wù)能力和團隊水平。進入新的發(fā)展階段，寧金彪有意識地調(diào)整了隊伍結(jié)構(gòu)：讓更懂市場運作的人員來負責(zé)市場業(yè)務(wù)板塊。同時內(nèi)部制度也相應(yīng)改革，以適應(yīng)新的運作模式，政府只需充當(dāng)協(xié)同者角色。經(jīng)過這一系列變革，基地在逐步培養(yǎng)出“自我造血”功能。這一轉(zhuǎn)型舉措，得到了中國中小企業(yè)協(xié)會和嘉興市政府的認可，更是得到了浙江清華長三角研究院的大力支持，他們評價基地“在公益與市場之間找到了新的平衡點”。

回顧基地三年多來的發(fā)展歷程，既有獨特意義，但也伴隨著挑戰(zhàn)。因基地具有一定的公共服務(wù)職能，啟動初期很大程度上靠財政資金支持，以公益性服務(wù)為主，不以營利為目的，是基地成立之初秉持的原則。然而完全的公益性也意味著自身“造血”能力弱，必須“自立”。但兼顧好公共性、公益型和市場化三者并不容易，處理不好就會走偏。但盡管存在挑戰(zhàn)，嘉興的這場創(chuàng)新實驗已初見成效，這正是一次有益的大膽實踐探索。從本質(zhì)上說，它是在探索一種新型的生產(chǎn)關(guān)系或構(gòu)建一種新質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系：通過政府、市場、社會組織協(xié)同合作，促進新的生產(chǎn)力生成，幫助中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，持續(xù)孕育出高成長性企業(yè)。基地所搭建的平臺，讓政府的政策之手、市場的業(yè)務(wù)之手與企業(yè)發(fā)展的能力之手巧妙“聯(lián)手”，在服務(wù)中實現(xiàn)“共創(chuàng)共贏”。如何更好地激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力，促進企業(yè)長期健康發(fā)展，基地將不僅要努力做好企業(yè)發(fā)展初始階段的“助跑器”，還要力爭成為全程助力的“陪跑人”。這些，還需要在實踐中不斷摸索。

展望未來，寧金彪和他的團隊并不滿足于只在嘉興深耕。他指出，美國GDP近50%是生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)創(chuàng)造的，而中國僅有20%左右，自然會出現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)同質(zhì)化、產(chǎn)品質(zhì)量不夠高、內(nèi)卷嚴重和發(fā)展困難問題。寧金彪和他的團隊有一個更宏大的愿景：未來五年內(nèi)在全國不同地區(qū)推動建立約30個類似的中小企業(yè)服務(wù)基地，構(gòu)建覆蓋廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，把嘉興的成功經(jīng)驗復(fù)制推廣。這些基地將因地制宜，根據(jù)各地產(chǎn)業(yè)特色和企業(yè)需求構(gòu)建各具側(cè)重的服務(wù)方向。例如，有的地區(qū)側(cè)重科技創(chuàng)新和科研管理服務(wù)，有的偏重綠色低碳和智能制造服務(wù)，有的則強化國際市場開拓服務(wù)等。在合作模式上，可靈活采取“政府+協(xié)會+服務(wù)機構(gòu)”“政府+高校+服務(wù)機構(gòu)”“政府+龍頭企業(yè)+服務(wù)機構(gòu)”“政府+金融機構(gòu)+服務(wù)機構(gòu)”等組合。無論哪種模式，地方政府的支持都不可或缺，這是嘉興探索帶來的首要啟示。

同時，努力按服務(wù)模式逐漸形成服務(wù)機構(gòu)的“生態(tài)圈”。根據(jù)嘉興實踐，服務(wù)機構(gòu)會呈現(xiàn)“三種類型”的運作模式：一是長期駐扎型，即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需求量大，需有常駐團隊提供持續(xù)服務(wù)；二是定期服務(wù)型，即根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨箅A段性派員服務(wù)，平時不常駐；三是應(yīng)急響應(yīng)型，即平時不打擾，一有需要即可快速進駐支援。在嘉興基地當(dāng)前集聚的五十多家服務(wù)機構(gòu)中，三種類型兼而有之，各展所長，組成了一個有機協(xié)作的服務(wù)“生態(tài)圈”。

基地的實際績效，是其能否長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。如何判斷一個服務(wù)基地模式是否成熟？寧金彪提出了三大標(biāo)準(zhǔn)：一看入駐基地的服務(wù)機構(gòu)自身是否有收入、有發(fā)展（說明該模式對機構(gòu)有吸引力且可持續(xù)）；二看當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和政府是否滿意（說明基地提供的服務(wù)有效、有價值）；三看是否涌現(xiàn)出突破性成長的企業(yè)（例如通過基地服務(wù)實現(xiàn)上市、成為單項冠軍、攻克關(guān)鍵技術(shù)等）。就嘉興而言，已有一些企業(yè)在基地輔導(dǎo)下取得了跨越式進步，這讓他深受鼓舞。在嘉興市經(jīng)信局支持下，基地團隊正在梳理總結(jié)這些企業(yè)案例，希望凝練出可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗，進一步指導(dǎo)更多企業(yè)走“專精特新”發(fā)展道路。

結(jié)語：紅船精神的新詮釋

1921年，一葉紅船在嘉興南湖啟航，開啟了中國革命的偉大航程。一百年后的2021年，嘉興再次成為一場創(chuàng)新實踐的起點。嘉興專精特新企業(yè)服務(wù)基地的崛起，正是新時代“紅船精神”的一種詮釋：勇于探索、敢為人先，凝聚眾力、共克難關(guān)。寧金彪和他的團隊用實際行動證明：政府職能實現(xiàn)與市場專業(yè)服務(wù)發(fā)展不僅不矛盾，且一定要努力形成“疊加合力”，通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)“1+1+1>3”的協(xié)同效應(yīng)。對于無數(shù)奮力前行的中小企業(yè)而言，這無疑是一種強大的鼓舞，因為在轉(zhuǎn)型升級的征途上，它們身后有一個支撐它們的“服務(wù)后援團”，為其照亮專精特新發(fā)展的前路。嘉興的探索還在繼續(xù)，這一紅船畔的創(chuàng)新實驗，如同一粒種子，正在長三角地區(qū)乃至更廣袤的中國大地上孕育新的希望。我們有理由期待，未來會有更多的“嘉興基地”涌現(xiàn)，助推更多的中小企業(yè)走上專精特新康莊大道，為中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，注入源源不斷的澎湃動能。